マネージング・リザルト

３．動機づけ（エンカレッジメント）（６）

　意思決定はマネジメントプロセス上で適時適切に行われることが求められます。人材面で例えると、プロジェクトスタート時の推進リーダーの任命だけではなく、実施後、適材適所かの評価の上での意思決定も含まれます。改善のような協働による問題解決型プロジェクトの場合、実施後の進捗状況を評価しながら適時適切な意思決定ができるかが成果に強く影響します。なお、当然のことながらスタート段階で成果を生み出せる人選をする責任からは途中で変えることは任命者の責任も大きいことになります。

３．動機づけ（エンカレッジメント）（５）

　改善における成果の源である現場メンバーの動機づけを阻む要因を断ち切ることは、「人」に関係する場合が多いです。よって、経営トップ・幹部の最重要責任である経営課題を解決するための意思決定の中で最も重要なことが人材面となります。そして、動機付けの観点からは、その意思決定は改善現場のメンバーの共感を得ることが望まれます。

３．動機づけ（エンカレッジメント）（４）

　改善成果を阻むのは旧来の組織構造、風土、制度、意識、能力など改善をせざるを得ない状況の要因であり場合が多いです。これらは今までの企業成長の要因でもありますが、既に現在、未来への成長への障害となっている場合があり、多くの組織メンバーは気づいているのです。よって、経営トップ・幹部がそれを断ち切ることを示すことが現場メンバーへの効果的な動機付けとなります。

３．動機づけ（エンカレッジメント）（３）

　動機づけ（目的）の環境づくりや、そのための仕組の設計と運用（手段）は、改善推進リーダーや各職場の管理者であっても、経営トップ、幹部は改善を実践するメンバー（成果の源）が動機付けられているか、そのための環境が整備されているかを直接、把握し、現場メンバーの成果志向の主体的活動を阻むことが起きていた場合は、それを打破しなければなりません。手段は任せても、目的達成度の評価と次の打ち手の意思決定は経営トップ・幹部が行わなければなりません。

３．動機づけ（エンカレッジメント）（２）
　　動機付けは言葉だけではなく、意欲を持ち、現場で改善を実施するメンバーが目標に向かって動ける職場環境も必要です。そして、成果を出したメンバーにはきちんと報いる成果評価を行うことも重要です。こうした改善環境づくりと運用も動機づけに欠かせません。